Son yılların popüler konularından biri “narsist insanlar” ve onlardan korunma yolları. Bu yazıda konuya biraz daha özel bir noktadan bakmak istiyorum: Narsist bir patronla çalışmak nasıldır ve insan, böyle bir ortamda kendini nasıl korur?
Kimi işyerlerinde iş yükü ağırdır ama içeriye girdiğinizde pozitif bir hava hissedersiniz. Çalışanlar yorulurlar ama kendilerini değersiz, akılsız, işe yaramaz ya da “yarın kapının önündeyim” diye görmezler.Kimi işyerlerinde ise ortalıkta adeta görünmez bir sis bulutu vardır. İnsanlar çalışır, çabalar ama içlerinde sürekli bir belirsizliğin hakim olduğu “acaba” sorusu vardır: “Yetersiz miyim?”, “Yine mi olmadı?”, “Bu da mı gol değil?”, “Yanlış mı anlaşıldım?”, “Ben mi abartıyorum?”…
“Bana sorun getirme, çözüm getir.” (ama çözüm de kabul edilmez)
“Şimdi sırası değil.” (sırası hiç gelmez)
“Sen çok hassassın.” (eleştiriyi değersizleştirme)
“Beni mahcup etme.” (hakikati bastırma)
Bu tür söz ve durumlar elbette tek başına kanıt değildir ama işyerinde iklimin ipuçları olarak yorumlanabilir.
Bu noktada, küçük ama önemli bir not da düşeyim:
Son yılların popüler konularından biri “narsist insanlar” ve onlardan korunma yolları. Bu yazıda konuya biraz daha özel bir noktadan bakmak istiyorum: Narsist bir patronla çalışmak nasıldır ve insan, böyle bir ortamda kendini nasıl korur?
Kimi işyerlerinde iş yükü ağırdır ama içeriye girdiğinizde pozitif bir hava hissedersiniz. Çalışanlar yorulurlar ama kendilerini değersiz, akılsız, işe yaramaz ya da “yarın kapının önündeyim” diye görmezler.Kimi işyerlerinde ise ortalıkta adeta görünmez bir sis bulutu vardır. İnsanlar çalışır, çabalar ama içlerinde sürekli bir belirsizliğin hakim olduğu “acaba” sorusu vardır: “Yetersiz miyim?”, “Yine mi olmadı?”, “Bu da mı gol değil?”, “Yanlış mı anlaşıldım?”, “Ben mi abartıyorum?”…
“Bana sorun getirme, çözüm getir.” (ama çözüm de kabul edilmez)
“Şimdi sırası değil.” (sırası hiç gelmez)
“Sen çok hassassın.” (eleştiriyi değersizleştirme)
“Beni mahcup etme.” (hakikati bastırma)
Bu tür söz ve durumlar elbette tek başına kanıt değildir ama işyerinde iklimin ipuçları olarak yorumlanabilir.
Bu noktada, küçük ama önemli bir not da düşeyim:
Böyle bir iş yerinde eğer yöneticinizden şu tür sözler de duyuyorsanız, sizin için alarm zilleri çalıyor demektir:
Bu yazı bir “tanı koyma” metni değil; işyerinde tekrarlayan davranış örüntülerini anlamaya ve kendini korumaya dönük pratik bir çerçeve sunma çabasıdır. Yazı, yapay zeka desteği ile hazırlanmıştır.
Nasıl bir ortam?
Narsistik örüntüler gösteren patron ya da yöneticiler, işyerinde belirli bir iklim inşa eder: aşırı benmerkezcilik, eleştiriye tahammülsüzlük, empati yoksunluğu, manipülasyon ve imaj takıntısı bu atmosferin sık görülen bileşenleridir.
Narsistik örüntünün baskın olduğu yerlerde ilk fark edilen şey çoğu zaman “belirsizlik”tir. Belirsizlik uzadıkça insanlar iş üretmekte zorlanır; bir yandan da kendilerini korumak için görünmez bir zırh örmeye başlar.
Bu ortamın tipik işaretleri şunlardır:
Sisli öncelikler:
Plan değil, ruh hâli belirleyicidir. Öncelikler objektif ve önceden bilinen kriterlerle değil, çoğu zaman yöneticinin anlık ihtiyacı, duygusu, itibarıyla belirlenir. Bugün “en acil” denilen şey yarın yok sayılabilir. Siz teslim edersiniz, “bunu neden böyle yaptın” olur. Teslim etmezsiniz, “niye yetiştirmedin” denir.
Sonuç: Çalışan sürekli kendini savunmada hisseder. Doğruyu yapmaktan çok “yanlış anlaşılmamak” için çalışır.
Alkış ekonomisi:
Üretim değil, görünürlük ödüllendirilir. Değer üretimi “çıktı kalitesiyle” değil, “görünürlükle” ölçülür. Kim patronun gözünde parlıyorsa o kazanır; kim işin yükünü taşıyorsa görünmezleşebilir. Sunum, konuşma, poz verme artar; üretim ve kalite geri planda kalır. Kimin yanında durduğun, performans kadar önem kazanır. Somut veriler yerine izlenim üzerinden değerlendirme yapılır.
Sonuç: Kurum içinde işbirliği azalır, herkes vitrine oynamaya başlar. Yapılan işin niteliği giderek düşer.
Günah keçisi döngüsü:
Sorunlar çözülmez; kişi değiştirilir. Sistemin sorunları (kötü planlama, belirsiz hedef, kaynak eksikliği) konuşulmasın diye düzenli olarak bir kişi ya da ekip hedefe konur. Sorunlar gerçekçi olarak analiz edilmek yerine birileri “problemli” ilan edilir; diğerleri “sıradaki ben olmayayım” diye sessizleşir. “Problemli” kişi gitse bile bir süre sonra yeni biri ya da birileri “problemli” ilan edilir.
Sonuç: Ekipte “yakın durma/uzak durma” kampları oluşur. Herkes kendini korumak için susar, risk almaz. Yaratıcılık biter. Kurum, öğrenen organizasyon olmaktan çıkar.
Sessizlik kültürü:
Hakikat koridorda konuşulur. Toplantılarda gerçek risk ve sorunlar konuşulmaz; çünkü konuşmanın bir bedeli vardır. İnsanlar “güvenli cümleler” kurar; riskler halının altına süpürülür. “Şimdi sırası değil” sözü çok duyulur. Dedikodu ve söylenti artar. Fikir değil, onay üretimi vardır.
Sonuç: Zamanla kurumun bağışıklık sistemi çöker. Hatalar erken yakalanmaz, kriz büyür. Çalışanlar da içten içe yalnızlaşır.
Çifte standart:
Adalet zayıflayınca ekip çözülür. Kurallar herkese aynı şekilde uygulanmaz. Bazıları korunur, bazıları yük taşır. “Sevilenler” ve “katlananlar” diye iki sınıf oluşur.
Sonuç: Adalet duygusu zayıflayınca ekip dayanışması da zayıflar. Kurum içi güven biter. Kırılganlık, pasif direnç ve içe kapanma görülür.
Sınırların belirsizliği:
Takvim değil, alarm sistemi çalışır. Mesai dışı mesajlar, tatilde “hemen bir bakar mısın”lar, sürekli aciliyet vardır. İş ile özel hayat arasındaki çizgi sürekli ihlal edilir; “acil” olağan hâl olur. “Hemen” kelimesi kronik bir hâl alır. Plan yerine anlık talimatlarla yönetim vardır. Zaman yönetimi değil, sinir sistemi yönetimi yapılır. Böyle bir ortamda çalışanlar zamanla şunu öğrenir: İş planının görünmeyen kalemi, “patronun ruh hali”dir.
Sonuç: Çalışanlar sürekli “tehdit var” modunda iş yapar. Uyku düzenleri bozuk, dikkatleri dağınık, tahammül seviyeleri düşüktür.
Çalışanlar ne hisseder?
Bu tür ortamlarda baskın duygu çoğu zaman "öfke" değil; daha sinsi bir şeydir: Kendi algısından şüphe etmek.
İnsan böyle bir ortamda kendi aklını test etmeye başlar.
Beden ise sinyal verir: pazar akşamı huzursuzluğu, uykunun bozulması, sürekli tetikte olma, “mesaj gelir mi” diye telefona bakma…
İşte, iletişim ve ilişkiler üzerine yazdığım ikinci kitabımda “Sussan olmuyor” dediğim yer tam burası... Susarsınız, içinize dert olur. Konuşursunuz, başınıza iş açılacakmış gibi hissedersiniz.
Dikkat edilmesi gerekenler nelerdir?
Narsistik örüntünün güçlü olduğu yerde çalışanın temel hedefi şu olmalıdır: Sis üretimini azaltmak ve kendini korumak.
Bunu sağlayan bazı “teknik” çözümler şöyle açıklanabilir:
Kararı yazıya bağlayın, sisi azaltın
Belirsizlik ve sis ortamının panzehiri yazıdır. Yapılacak iş, kapsam, teslim tarihi ve öncelik sırasını yazılı netleştirin. “Ne yapılacak, ne yapılmayacak; ne zaman, hangi formatta; birden fazla iş varsa, sıralama nedir?” sorularını sorarak teyit alın.
Örnek:
“Anladığım kadarıyla çıktı: X raporu. Kapsam: A-B-C. Teslim: cuma 16.00. Doğru mudur?”
“Bu ek talep kapsamı genişletiyor. Yeni kapsamı şu üç maddeyle netleştiriyorum: …”
“Bugün tek öncelik seçeceksek hangisi? Ona göre diğerini yarına planlayacağım.”
“Bunu yazılı isteyebilir misiniz?” demek bazen karşı tarafı gerebilir. Daha yumuşak yol şudur: “Yanlış anlaşılmamak için ben şöyle özet geçiyorum…”
Toplantı sonrası 4 satırlık özet geçin, kayıt altına alın
Toplantılar sözlü olduğu için “yoruma” açıktır. Sisli ortamlarda toplantı, sonra yeniden yazılır. 4 satırlık özet, toplantıyı “tarihli bir fotoğraf” gibi kayıt altına alır.
Bu özette şunlar yer alabilir:
Karar (ne kararlaştırıldı?)
Sorumlu (kim yapacak?)
Tarih (ne zaman?)
Açık kalan (netleşmeyen nokta var mı?)
Örnek:
A raporu – sorumlu: ben – teslim: salı 15.00
B verisi – sorumlu: X – teslim: pazartesi 12.00
Sunum formatı: 10 slayt + 1 sayfa özet. Onayınıza göre bu şekilde ilerliyorum.
“İki seçenek” kuralını uygulayın, sınır çizin
Bazı yöneticiler “hayır”ı kişisel meydan okuma gibi algılar. O yüzden doğrudan reddetmek yerine, gerçeklik üzerinden iki seçenek sunmak daha az çatışma üretir. Bu bir diplomasi tekniğidir: “İstemiyorum” değil, “fizik böyle” demektir.
Seçenek 1: Zaman aynı kalacaksa kapsam küçülür.
Seçenek 2: Kapsam aynı kalacaksa zaman uzar.
Örnek cümleler:
“Bunu bugün yetiştirmek için A’yı bitiririm, B yarına kalır. Hangisi önceliğimiz olsun?”
“Hepsi dahil olacaksa teslimi perşembeye çekmem gerekir; teslim tarihi sabitse şu kısmı çıkaralım.”
“Bu akşam yetiştirebilmem için X onayı 15.00’e kadar gelmeli; gelmezse yarın 11.00’de teslim edebilirim.”
Provokasyona yakıt vermeyin, oyunu büyütmeyin
Provokasyonun amacı çoğu zaman “bilgi almak” değildir; duygusal üstünlük kurmaktır. Siz uzun uzun savununca malzeme artar, tartışma büyür, hedef siz olursunuz. Kısa ve nötr cümleler bu oyuna yakıt taşımaz.
Örnek cümleler:
“Not aldım. Şu iki seçenek var: A veya B. Hangisi?”
“Bu geri bildirimi dikkate alıyorum. Revizyonu şu kapsamda yapacağım: …”
“Bu üslupla konuşulduğunda verimim düşüyor. İşin maddesine dönelim.”
Kendi portföyünüzü oluşturun, emeğinizi kaydedin
Bu tip ortamlarda emek görünmezleşebilir ya da başarı başkasına yazılabilir. Ayrıca kriz anında “sen ne yaptın?” sorusu gelebilir. Portföy, kendiniz için bir arşiv belgesidir. Bu bir silah değil, emniyet kemeridir.
Basit bir düzende "arşiv kaydı" tutabilirsiniz: tarih, iş/çıktı, kime teslim edildi, kanıt linki/dosya, etki (“sunumda kullanıldı”, “müşteriye gitti”, “onay aldı”).
Örnek:
12 Ocak: Basın bülteni taslağı – X’e gönderildi – mail kanıtı – revizyon onayı alındı.
15 Ocak: Rapor v2 – Drive linki – toplantıda sunuldu.
Müttefik bulun, süreçleri öğrenin
Narsistik örüntülerin en sevdiği şey, kişiyi yalnızlaştırmaktır. Bu yüzden güvenilir bir kişiyle gerçekliği paylaşın. Ama bu “dedikodu” olsun diye değil; gerçekliği kontrol etmek ve yalnızlaşmamak için.
Seçtiğiniz kişi sır tutan, olayları dramatize etmeyen, güvenilir biri olsun. Örneğin ona, “Şu olayı ben böyle yaşadım; sende nasıl görünüyor? Yazılı özet geçmeyi düşünüyorum.” deyin.
Gerekiyorsa kurumsal süreçleri öğrenin: İK, şikâyet prosedürü, etik süreç, ombudsmanlık, sendika vb.
Sağlık alarmını ciddiye alın
Uyku bozukluğu, yorgunluk, kaygı; kalp çarpıntısı, mide sorunları, baş ağrısı, iştah değişimi, dikkat dağınıklığı, unutkanlık, tahammülsüzlük, bedensel şikâyetler çoğalıyorsa “normal stres” sınırı aşılmış olabilir.
Bu iklim, sadece iş üretimini değil, sinir sistemini tüketir. Kronik stres bir noktadan sonra “kişilik meselesi” değil, biyolojik bir meseleye dönüşür. “Daha dayanayım” yaklaşımı çoğu zaman maliyeti büyütür.
Bu durumda: iş yükü ve mesaj saatleri için sınırları netleştirin, destek ağı kurun (müttefikler veya profesyonel danışmanlık), bir B planı oluşturun (görev değişimi / ekip değişimi / ayrılma ihtimali). Sadece plan ihtimalini düşünmek bile insanı rahatlatabilir. Gerekirse hekim/psikolojik destek alın.
Neden “her şeyi söylemek” çözüm değildir?
Bu açmazı çözmenin yolu “her şeyi söylemek” değildir. Çözüm, konuşmayı akıllı, kayıtlı ve ölçülü hâle getirmektir. Çünkü narsistik örüntünün olduğu ilişkide “iletişim” çoğu zaman karşılıklı anlaşma aracı olmaktan çıkar; güç ve kontrol oyununun sahasına dönüşür.
Böyle bir ortamda “her şeyi söylemek” genellikle üç nedenle ters teper:
Malzeme üretir: Uzun açıklama, duygusal paylaşım, niyet anlatısı… Yanlış yorumlanabilir, çarpıtılabilir, sonra size karşı kullanılabilir. Siz konuştukça sis artabilir.
Sahneyi büyütür: Duygusal yükseliş ve dramatik anlar kontrol alanıdır. Siz uzadıkça karşı taraf da uzar; sonuç çözüm değil yıpranma olur.
Hedefi şaşırtır: İşyerinde hedef “anlaşıldım” hissi değil; işin doğru yapılması ve sizin zarar görmemenizdir. Çok şey anlatmak, işi netleştirmek yerine kişisel çatışmayı artırabilir.
Bu yüzden “odaklı, kayıtlı ve ölçülü konuşma” daha etkilidir:
Odaklı: Duygudan değil işin maddesinden konuşursunuz (kapsam–teslim–öncelik).
Kayıtlı: Söz uçar, yazı kalır; sis azalır, inkâr zorlaşır.
Ölçülü: Kısa cümle, az malzeme; provokasyona yakıt vermez.
Bütün bu anlattıklarımda temel mesele “patronu değiştirmek” değil, “kendini korumak”tır. Çünkü bir çalışan çoğu zaman patronunun kişiliğini değiştirecek güce sahip değildir. O değişim kişinin içgörüsü ve uzun bir süreç gerektirir; işyerinde ise zaman ve güvenli zemin çoğu zaman yoktur.
Ama çalışanın kontrol edebildiği şeyler vardır: sınır, kayıt, iletişim biçimi, destek ağı, gerektiğinde çıkış planı…
Yani odak, başkasının psikolojisini “düzeltmek” değil; kendi psikolojik ve profesyonel bütünlüğünü korumaktır.
Ne demişler: “Bataklığı kurutmaya çalışmak yerine, çizmeni sağlam giymek.”
Son söz
Narsistik örüntünün olduğu yerlerde “iyi niyet” bazen “sınırsız erişim izni” gibi okunur. İyi niyetinizi korurken sınırlarınızı da korumak zorundasınız.
“Sussan olmuyor” dediğim yerde asıl mesele de şudur: Netlik üretmek, kayıtla ilerlemek, sınırı iş diliyle koymak ve kendi aklınızı sisin içinde yalnız bırakmamak.
Merak edenler için hazırladığım, “Benim yöneticimde narsistik örüntü ne kadar güçlü?” başlıklı kısa testi bloğumda bulabilirsiniz: https://www.erkanyuksel.org/Prof. Dr. Erkan YÜKSEL
**
20.01.2026 tarihinde ayrıca şurada yayınlanmıştır:
