Management Centre Türkiye (MCT) tarafından her yıl düzenlenen Yönetim Gelişim Zirvesi 26’nın bu yılki konuklarından biri de ben oldum. 7 Mayıs’ta gerçekleştirilen webinar’da, MCT Zirve Küratörü ve Danışmanı Ahmet Eryılmaz’ın sorularını yanıtladım. “Bir Derin Gelişim Örneği: Hastanede İletişim” başlıklı bu sohbette, en dikkat çekici sorulardan biri şuydu: “Hastanede iletişim en çok nerede kopuyor?”
Doğrusu, bu soru yalnızca hastaneleri değil, insanın olduğu bütün kurumları ilgilendiriyor. Ama hastane, meselenin en açık hâliyle görülebildiği yerlerden biri. Çünkü orada üç ayrı dünya var: hasta, klinik ekip ve yönetim. Üçünün de dili farklı, önceliği farklı, beklentisi farklı. Ama üçü de birbirine muhtaç. Birinin eksildiği yerde sistem aksıyor; birinin sesinin duyulmadığı yerde güven zedeleniyor.
Ben iletişim ve ilişki meselelerini biraz da trafikteki durumlarımıza benzetirim. Yolun olduğu, araçların ilerlemeye çalıştığı, hareketin ve yoğunluğun bulunduğu her yerde kazalar olabilir. İnsan ilişkileri de biraz böyle…
İletişimin olduğu yerde yanlış anlama, gecikme, çarpışma ve kırılma ihtimali vardır. Hastanede bunu daha görünür kılan şey ise, işin içine korku, acı, belirsizlik, zaman baskısı ve hayati kararların girmesidir.
BUZDAĞININ ÜSTÜ VE ALTI
Buzdağının üstünde en çok görünen yer, elbette hasta ile sağlık personeli arasındaki iletişimdir. Hasta “beni dinlemedi” diye yakınır, yakını “bize yeterince açıklama yapılmadı” diye söylenir, sağlık çalışanı ise bazen “anlatıyorum ama beni duymuyor” diye düşünür. Burada yoğun duygular, farklı ihtiyaçlar ve farklı beklentiler vardır. Hasta güven arar; sağlık çalışanı ise çoğu zaman hız, dikkat ve tıbbi kesinlik baskısı altındadır.
Ama bu buzdağının bir de altı vardır.
Orada yönetimle klinik arasındaki ilişki, ekiplerin kendi iç iletişimi, birimler arası iş birliği, rol belirsizliği, zaman baskısı, yoğunluk ve kurum atmosferi vardır. Hekimlerin kendi arasında, hemşirelerle, sekreterlerle, diğer birimlerle kurduğu ilişkiler vardır. Bütün bunların üzerinde de sistemi ayakta tutmaya çalışan yönetim yapısı vardır.
Görünmeyen ama asıl belirleyici olan çoğu zaman işte bu alttaki ilişkiler ağıdır.
Konuşmamda özellikle bunu vurguladım: Görünen kısım hasta ile klinik arasındaki iletişimdir; ama görünmeyen kısımda yönetim-klinik ilişkisi ve ekipler arası işleyiş bütün ekosistemi etkiler. Hatta çoğu zaman asıl belirleyici olan da buradaki iletişim iklimidir.
Bu yüzden “iletişim en çok nerede kopuyor?” sorusuna tek kelimelik bir cevap vermek benim için pek de kolay değil. Çünkü görünür düzeyde hasta-sağlık çalışanı hattında kopuyor. Risk düzeyinde ekipler arasında kopuyor. Stratejik düzeyde ise yönetim ile klinik arasındaki hatta kopuyor.
SUÇLU ARAMAK YERİNE…
Burada ikinci ve belki daha önemli soru devreye giriyor: “Bu kopuş karşısında yönetim ne yapmalı?”
Önce şunu söyleyeyim: Suçlu aramak çoğu zaman meseleyi küçültür. Elbette bireysel hatalar olabilir, ihmal olabilir, yanlış üslup olabilir. Ama iletişim sorunlarını yalnızca tek tek kişilere bağlamak, büyük resmi kaçırmamıza neden olur. Çünkü çoğu zaman sorun, bir kişinin kötü niyetinden çok, bir kurumun iletişim ikliminden doğar.
Ben iletişimi biraz da insan bedenindeki "sinir sistemine" benzetiyorum. Nasıl sinir sistemi bozulduğunda bedenin bütün dengesi etkilenirse, iletişim sistemi bozulduğunda da kurumun bütün dengesi etkilenir.
Bu kadar önemli bir alanı da kesinlikle “kişilerin keyfî becerisine” bırakamayız.
Ne yazık ki okullarımızda iletişim ve ilişki becerilerine dönük özel bir eğitim vermiyoruz. Yazı yazmayı, sayı saymayı, hesap yapmayı öğretiyoruz; ama iletişim kurmayı çoğu zaman zaten herkesin bildiği varsayılan bir alan gibi görüyoruz.
Hepimiz gibi hekim de, yönetici de, sekreter de çoğu zaman iletişimi ailesinden, çevresinden, televizyondan ve geçmiş deneyimlerinden ne kadar gördüyse o kadar biliyor.
Oysa bu mesele, kişilerin keyfî ilgi ve becerilerine bırakılabilecek kadar önemsiz değildir. Burada eğitim, farkındalık ve sistem gerekir.
İLETİŞİM MODELLENEBİLİR Mİ?
Sohbet sırasında Ahmet Eryılmaz’ın sorduğu bir başka önemli soru da şuydu: “Bu alan gerçekten modellenebilir mi, iyileştirilebilir mi?”
Benim cevabım çok net: Evet.
Üslup değiştirilebilir. Kullanılan sözcükler değiştirilebilir. Kendini ifade etme biçimi geliştirilebilir. Kişinin davranışı, duygusu ve düşüncesi arasındaki ilişki fark ettirilebilir.
Uzun süredir sahada, tıbbi sekreterlerden başlayarak hekimlere ve diğer sağlık çalışanlarına kadar farklı gruplarla bu konuda çalışıyorum.
Kendini ifade etmeye ilişkin basit ama etkili formüller kullanıyorum. Örneğin “algı + duygu + istek” formülü… Önce ne oldu, sonra bu bende hangi duyguyu uyandırdı, ardından ben neye ihtiyaç duyuyorum? Bu kadar temel bir çerçeve bile insanın dilini, üslubunu ve yaklaşımını değiştirebiliyor.
Aynı şekilde iletişimin 5N1K’sı da çok önemli: Kime, neyi, ne zaman, nerede, neden ve nasıl söylediğimiz… Bazen sorun sadece ne söylediğimizde değil, nasıl ve hangi anda söylediğimizde gizlidir.
TEK SEMİNERLE OLMAZ
Ama burada çok önemli bir nokta var: Bu iş yalnızca bir seminerle, motivasyon konuşmasıyla ya da tek seferlik bir konferansla olmaz.
İletişim ve ilişkilerde içinde bulunduğumuz iklimi, atmosferi, habitatı gözden uzak tutmamalıyız. Konuşmalarımda verdiğim tohum örneği tam da bunu anlatır. Bir tohumun yeşermesi için yalnızca kaliteli olması yetmez; toprağın, güneşin, suyun, nemin, havanın da uygun olması gerekir.
Hastanedeki iletişim de böyledir. Sadece hekim üzerinden, sadece hasta üzerinden ya da sadece yönetim üzerinden yapılacak açıklamalar bütünü görmemizi sağlamaz. Fiziksel şartlardan iş yüküne, kurum kültüründen rol dağılımına kadar bütün bileşenleri birlikte düşünmemiz gerekir.
Yani trafikte ne kadar bilgili ve dikkatli şoförler yetiştirirseniz yetiştirin; yolun durumunu, hava şartlarını, yoğunluğu ve diğer araçları hesaba katmadan kazasız bir sistem kuramazsınız.
O yüzden yöneticinin görevi sadece şikâyet geldiğinde müdahale etmek değildir. Asıl görev, konuşulabilir bir iklim kurmaktır. İnsanların sorunları saklamak yerine söyleyebildiği, geri bildirimin cezalandırılmadığı, ekiplerin birbirini suçlamak yerine anlamaya çalıştığı bir atmosfer oluşturmak gerekir.
NE DEĞİŞİR?
Peki iklim değişirse, iletişim ve ilişkiler daha iyi olursa ne olur?
Bunu somut biçimde de gözlemleyebiliriz. Kurumun itibarı artar. Verimlilik güçlenir. Tavsiye edilebilirlik yükselir. Çalışan başvuruları artar. Hasta memnuniyeti iyileşir. Bunların hepsi iletişim ve ilişki atmosferindeki iyileşmenin dışa vuran sonuçlarıdır.
Ne de olsa “insan, anladığı ve anlaşıldığı yerde çiçek açar”.
Kısacası hastanede iletişim yalnızca “güzel konuşma” meselesi değildir. Bu, bir iletişim iklimi üretme meselesidir. Bir iletişim ve ilişki ekosistemini canlı ve verimli tutma meselesidir.
SON SÖZ
İletişim ve ilişkilerimiz düzelirse önce atmosfer değişir, sonra dil değişir, sonra da sonuçlar değişir.
Güven artar. Fısıltılar iş birliğine dönüşür. Çatışmalar bitmez ama yıkıcı olmaktan çıkar ve yönetilebilir hâle gelir. İnsanlar birbirini suçlamak yerine meseleleri konuşmaya başlar. İş birlikleri güçlenir. Hata ve aksaklıklar daha erken fark edilir. Verimlilik artar. Çalışanların kuruma bağlılığı güçlenir. Sessiz istifa, küskünlük ve geri çekilme azalır. Tükenmişlik baskısı hafifler. Liderlik makamla değil, etkiyle görünür hâle gelir.
Dışarıda ise kurumun itibarı güçlenir. Hizmet alanlar kurumu daha güvenli, daha saygılı ve daha yaşanabilir bulur.
Kısacası iletişim düzelirse; iklim düzelir, işleyiş düzelir, güven düzelir, verimlilik düzelir, insanların birbirine bakışı düzelir.
İletişim düzelirse, sağlık gelir.
İletişim düzelirse, kurumun hem sinir sistemi hem de kalp atışı düzelir.
Prof. Dr. Erkan Yüksel
